Bức thư thứ 32: Cách thu phục nhân viên

Bức thư thứ 32: Cách thu phục nhân viên

Phương châm: Đổ lỗi là kẻ thù số một hủy hoại khả năng lãnh đạo.

Tự trách bản thân là một trong những cái bẫy đổ lỗi nham hiểm và xảo quyệt nhất.

Con càng mạnh mẽ thì ảnh hưởng của người khác càng ít.

(Hành động không bắt nguồn từ suy nghĩ, mà từ sự sẵn sàng cho trách nhiệm.)

24 tháng 7 năm 1910

John thân mến:

Con có ngạc nhiên không nếu bố nói rằng ông Andrew Carnegie, người không muốn chịu thua kém và luôn cho rằng mình là người giàu nhất thế giới, đến thăm bố và hỏi bố một câu hỏi rất nghiêm túc? Trên thực tế, người thợ rèn vĩ đại đã làm được điều đó.

Hai ngày trước, ông Carnegie đến Kikwete của chúng bố. Có lẽ chính thái độ tươi cười của bố và bầu không khí thoải mái khi trò chuyện với chúng bố đã làm tan chảy lòng tự trọng cứng cỏi của ông Carnegie và yêu cầu ông đặt giá sách xuống và hỏi bố:

“John, bố biết rằng con dẫn đầu một nhóm những người rất có năng lực. Tuy nhiên, bố không nghĩ rằng tài năng của họ là vô song, nhưng điều khiến bố khó hiểu là họ dường như bất khả chiến bại và luôn có thể dễ dàng đánh bại đối thủ của con. Bố muốn biết, con đã sử dụng loại phép thuật nào để mang lại cho họ loại tinh thần đó, nó có phải là sức mạnh của đồng tiền không? ”

Bố nói với anh ấy rằng sức mạnh của đồng tiền không được coi thường, nhưng sức mạnh của trách nhiệm còn lớn hơn thế. Đôi khi, hành động không bắt nguồn từ ý tưởng, mà là từ việc nhận trách nhiệm. Mọi người ở Standard Oil Company đều có tinh thần trách nhiệm, và họ đều biết “Trách nhiệm của bố là gì? Bố có thể làm gì để mọi thứ tốt hơn?” Nhưng bố không bao giờ nói về trách nhiệm hay nghĩa vụ. Bố chỉ tạo ra một doanh nghiệp có trách nhiệm.

Bố nghĩ chủ đề này nên kết thúc ở đây, nhưng câu trả lời của bố rõ ràng đã khuấy động sự tò mò của ông Carnegie. Anh ấy hỏi bố rất nghiêm túc: “John, anh có thể cho bố biết anh đã làm như thế nào không?”

Nhìn vẻ mặt khiêm tốn của anh Carnegie, bố không nỡ từ chối, phải nói thật. Bố nói với anh ấy rằng nếu chúng ta muốn tồn tại mãi mãi, thì phong cách lãnh đạo của chúng ta có nghĩa là dứt khoát từ chối đổ lỗi cho bất kỳ ai hoặc bất cứ điều gì vì bất kỳ lý do gì. Đổ lỗi giống như một đầm lầy. Một khi con sa ngã và rơi vào nó, con sẽ mất đi chỗ đứng và phương hướng, con sẽ trở nên không thể di chuyển và rơi vào tình trạng thù hận và thất vọng. Chỉ có một kết quả: mất đi sự tôn trọng và hỗ trợ. Khi đã ở trong lĩnh vực này, con giống như một vị vua đã nhường vương miện cho người khác và không còn có thể thống trị mọi thứ.

Bố biết rằng đổ lỗi là kẻ thù số một trong việc hủy hoại khả năng lãnh đạo. Bố cũng biết rằng trên đời này không có vị tướng nào là chiến thắng, và dù là ai đi chăng nữa thì họ cũng sẽ gặp phải những thất bại và thất bại. Vì vậy, khi vấn đề nảy sinh, bố không cảm thấy bực bội, bố chỉ nghĩ: Làm thế nào bố có thể làm cho mọi thứ tốt hơn? Những hành động nào có thể được thực hiện để khắc phục hoặc sửa chữa những sai lầm của chúng ta? Chủ động lựa chọn để hướng tới năng suất và sự hài lòng cao hơn.

Tất nhiên, bố sẽ không buông bỏ bản thân mình. Khi những điều tồi đô la xảy đến với chúng ta, bố sẽ dừng lại và tự hỏi mình một câu: “Bổn phận của bố là gì?” Bằng cách quay trở lại điểm ban đầu, thông qua đánh giá hoàn toàn thẳng thắn về vai trò của mình, bố có thể tránh rình mò những gì người khác đã làm, hoặc Yêu cầu người khác thay đổi điều gì đó và hành vi vô nghĩa như vậy. Thực tế, chỉ khi tập trung vào bản thân, bố mới có thể đòi lại được chiếc vương miện mà mình đã vô tình từ bỏ.

Tuy nhiên, phân tích “bổn phận của bố là gì” không có nghĩa là tự trách mình. Tự trách bản thân là một trong những cái bẫy đổ lỗi xảo quyệt và xảo quyệt nhất. Tự trách bản thân, chẳng hạn như “Đó là một sai lầm ngu ngốc!”, Sẽ chỉ khiến bố rơi vào cái bẫy của sự oán giận và bất mãn giống như bất kỳ lời đổ lỗi nào khác. Trên thực tế, “nhiệm vụ của bố là gì” là một bước có sức mạnh phân tích và sự khẳng định bản thân mạnh mẽ. Khi bố biết rằng vấn đề thực sự không phải là những gì họ nên làm, mà là những gì bố nên làm, bố sẽ không tự trách mình. , Và chỉ khiến bản thân trở nên mạnh mẽ hơn. Con càng mạnh mẽ thì ảnh hưởng của người khác càng ít. Có vẻ như đây không phải là một điều xấu.

Nếu bố có thể xem mọi trở ngại như một cơ hội để hiểu bản thân hơn là lo lắng về những gì người khác đã làm với bố, thì bố có thể tìm ra cách thoát khỏi bức tường cao dẫn đến khủng hoảng.

Tất nhiên, bố không bao giờ xem mình là một vị cứu tinh, bố cũng không có tâm lý của một vị cứu tinh. Bố tự hỏi mình: Bố nên chịu trách nhiệm về bản thân bằng những cách nào? Bố cũng tự hỏi mình: Cấp dưới phải chịu trách nhiệm với mình ở những phương diện nào? Công việc của người lãnh đạo không phải là biết tất cả, toàn lực và chịu trách nhiệm. Nếu bố coi mình như một sứ giả anh hùng của công lý và chuẩn bị cứu thế giới này, thì bố sẽ chỉ để mình rơi vào tình trạng khủng hoảng lãnh đạo. Một phần lớn trách nhiệm của bố là khiến người khác phải chịu trách nhiệm của chính họ. Nếu một nhân viên không quan tâm đến những thứ có lợi cho mình, bố không tin rằng một nhân viên như vậy có thể có mong muốn hoàn thành tốt công việc, thì anh ta nên ra đi và phục vụ người khác.

Áp lực cảm thấy trách nhiệm đang đè nặng lên vai có thể khiến mọi người trở nên phấn khích một cách vô thức. Không có gì giống như trách nhiệm cá nhân có thể truyền cảm hứng và củng cố khả năng làm việc, đồng thời sẽ giao cho cấp dưới trách nhiệm nặng nề và cho anh ta biết rằng bố hoàn toàn tin tưởng vào anh ta, đó chắc chắn là sự giúp đỡ lớn nhất cho anh ta. Vì vậy, bố sẽ không đặt trách nhiệm mà cấp dưới phải và có thể gánh lên mình.

Bố không chỉ dựa vào vai trò biểu tình để tạo ra bầu không khí và bầu không khí có trách nhiệm với công ty, cấp dưới của bố đều biết nguyên tắc cơ bản của bố: không có lỗi và không có lời bào chữa cho Standard Oil! Đây là triết lý bố nhấn mạnh, mọi người đều biết. Bố sẽ không trừng phạt họ khi phạm sai lầm, nhưng bố không được dung thứ cho hành vi vô trách nhiệm. Niềm tin của chúng bố là phải được theo đuổi triệt để. Phương châm của chúng bố là hỗ trợ, khuyến khích và tôn trọng sẽ được chấp nhận và ca ngợi bằng cả trái tim của chúng bố. Nó sẽ chỉ bao biện mà không đưa ra giải pháp, điều này Standard Oil không thể dung thứ.

Chúng bố hiếm khi mắc bất kỳ sai lầm nào, bởi vì cánh cửa của bố luôn rộng mở với cấp dưới, họ có thể bày tỏ ý kiến ​​của mình, hoặc đơn giản là phàn nàn, nhưng một cách có trách nhiệm. Kết quả như vậy sẽ khiến chúng bố tin tưởng lẫn nhau, bởi vì chúng bố hiểu rằng mọi thứ cần được thảo luận dưới ánh nắng mặt trời.

Ông Carnegie là một học sinh cũ tốt. Anh ấy không để bố lãng phí thời gian. Anh ấy nói khi bố kết thúc chủ đề này: “Trong lời phàn nàn, những nhân viên giỏi sẽ trở thành một đám đông!” Anh ấy thực sự thông minh.

John, hầu như ai cũng có tâm lý đề phòng trách nhiệm thực sự của cấp ủy, chính vì vậy mà hiện tượng cấp ủy trách nhiệm diễn ra khắp nơi. Nhưng nó là vô tận. Cách để tránh phòng thủ là bắt đầu lắng nghe.

 

Thách thức lớn nhất đối với các nhà lãnh đạo là tạo ra một môi trường khiến mọi người cảm thấy cởi mở hơn về các bang hội hơn là che giấu sự thật. Hãy chủ động mời người khác nêu ý tưởng của họ, và sử dụng những từ như “Nói nhiều hơn” hoặc “Bố thực sự muốn nghe ý kiến ​​của con” để khuyến khích họ nói ra ý tưởng của mình. Trái ngược với những gì người bình thường tin tưởng, trong một cuộc trò chuyện, người nghe là người có quyền lực chứ không phải người trình bày.

Không thể tin được? Hãy nghĩ về nó, giọng điệu, trọng tâm và nội dung của người thuyết trình đều phụ thuộc vào cách con lắng nghe. Hãy tưởng tượng sự khác biệt giữa nói chuyện với một người thù địch và có tư thế gây hấn với cơ thể và một người chú ý đến con. Khi con chỉ đơn giản là lắng nghe người khác, con sẽ dỡ bỏ sự biện hộ của mình. Con sẽ nhận được những lợi ích này: con sẽ hiểu thấu đáo hơn về các vấn đề đằng sau ngôn ngữ hung hăng hoặc giận dữ. Con có thể lấy thêm thông tin và thông tin này có thể thay đổi các giả định của con về chi tiết và nội dung của toàn bộ sự kiện. Con sẽ có nhiều thời gian hơn để sắp xếp suy nghĩ của mình.

Người thuyết trình sẽ cảm thấy rằng con coi trọng ý kiến ​​của họ. Điều thú vị nhất là khi con chăm chú lắng nghe, người thuyết trình ban đầu cũng sẽ sẵn sàng lắng nghe con hơn.

Lắng nghe thực sự không phải là phòng thủ. Ngay cả khi con không thích tin nhắn, con nên lắng nghe nó thay vì trả lời ngay lập tức. Lắng nghe chăm chú dường như không phải là một kỹ năng, nó là một thái độ nhiều hơn. Vận động viên trượt tuyết đang đặt cược 100% sự chú ý của mình mỗi giây khi anh ta gặp chướng ngại vật. Anh ấy sẽ không bao giờ phân tâm suy nghĩ về những gì anh ấy sẽ nói với đối tác của mình sau một thời gian. Theo cách tương tự, là một người lắng nghe tích cực, con đóng góp 100% sự chú ý của mình cho người khác và con sẽ không làm mờ những gì con nghĩ. Bằng cách này, con loại bỏ những định kiến ​​và cởi mở tâm trí để tạo ra một cuộc trò chuyện có ý nghĩa và hiệu quả hơn.

 

Từ lâu, chúng ta đã định hình cuộc sống và chính bản thân mình. Quá trình này sẽ tiếp tục và cuối cùng chúng bố sẽ chịu trách nhiệm về các lựa chọn của mình. Cũng giống như “mục đích” xác định hướng đi của con, từ chối đổ lỗi sẽ xây dựng một con đường để đạt được mục tiêu của con.

Bố yêu của con

38 bức thư mà Rockefeller để lại cho con trai mình

Thirty-second letter: refusal to blame, refuse to recommend

Motto: Blame is the number one enemy that destroys leadership.

 

Self-blame is one of the most sinister and cunning traps of blame.

The stronger you are, the less influence others will have.

(Action springs not from thought, but from a readiness for responsibility.)

July 24, 1910

Dear John:

Would you be surprised if I said that Mr. Andrew Carnegie, who had been unwilling to be outdone and always thought he was the world’s richest man, came to visit me and asked me a very serious question? In fact, the great blacksmith did just that.

Two days ago, Mr. Carnegie came to our Kikwete. Perhaps it was my smiling attitude, and the relaxed atmosphere of our conversation with us, which melted Mr. Carnegie’s steely self-esteem and asked him to put down the shelf and ask me:

“John, I know that you lead a group of very capable people. However, I do n’t think their talents are unmatched, but what puzzles me is that they seem to be invincible and can always easily beat your competitors. I want to know, What kind of magic did you use to give them that kind of spirit, is it the power of money? ”

I told him that the power of money must not be underestimated, but the power of responsibility is even greater. Sometimes, actions do not originate from ideas, but from taking responsibility. The people at Standard Oil Company all have a spirit of responsibility, and they all know “What is my responsibility? What can I do to make things better?” But I never talk about responsibility or obligation. I just create a Responsible enterprise.

 

I thought this topic should end here, but my answer obviously stirred Mr. Carnegie’s curiosity. He asked me very seriously: “John, can you tell me how you did it?”

Looking at Mr. Carnegie’s humble expression, I cannot refuse, I must tell the truth. I told him that if we want to survive forever, then our leadership style means categorically refusing to blame anyone or anything for any reason. Blame is like a swamp. Once you fall and fall into it, you will lose your foothold and direction, and you will become unmovable and fall into the predicament of hatred and frustration. There is only one result: loss of respect and support. Once in this field, you are like a king who gave up the crown to others and can no longer dominate everything.

I know that blame is the number one enemy in destroying leadership. I also know that there are no victorious generals in this world, and no matter who they are, they will suffer setbacks and failures. So, when problems arise, I do n’t feel resentful, I just think: How can I make things better? What actions can be taken to remedy or repair our mistakes? Actively choose to move towards higher productivity and satisfaction.

Of course, I will not let go of myself. When bad things happen to us, I will stop and ask myself a question: “What is my duty?” By returning to the original point, through a completely candid evaluation of my role, I can avoid snooping on what others have done, or Is to ask others to change something, and so meaningless behavior. In fact, only by focusing on myself can I reclaim the crown that I accidentally gave up.

However, analyzing “what is my duty” does not mean self-blame. Self-blame is one of the most insidious and cunning traps of blame. Self-blame, such as “That is a stupid mistake!”, Will only make me fall into the same trap of resentment and dissatisfaction as any other blame. In fact, “what is my duty” is a step with strong analytical power and self-affirmation. When I know that the real problem is not what they should do, but what I should do, I will not blame myself. , And only make yourself stronger. The stronger you are, the less influence others will have. It seems that this is not a bad thing.

If I can see every obstacle as an opportunity to understand myself, rather than worry about what others have done to me, then I can find a way out of the high wall leading the crisis.

Of course, I never see myself as a savior, nor do I have a savior’s mentality. I asked myself: In what ways should I be responsible for myself? I also asked myself: In what ways are the subordinates responsible for me? The leader’s job is not all-knowing, all-powerful and responsible. If I regard myself as a heroic messenger of justice and prepare to save this world, then I will only let myself fall into a leadership crisis. A large part of my responsibility is to make others responsible for their own responsibilities. If an employee does not care about things that are of his own interest, I do n’t believe that such an employee can have a strong desire to do a good job, then he should leave and serve others.

The pressure that feels the responsibility is on the shoulder can make people unconsciously excited. Nothing like personal responsibility can inspire and strengthen the ability to do things, and will entrust the subordinates with heavy responsibility and let him know that I have full trust in him, which is undoubtedly the greatest help for him. Therefore, I will not put the responsibility that the subordinates must and can bear on myself.

I not only rely on the role of demonstration to create a company-responsible atmosphere and atmosphere, my subordinates all know my basic principle: there is no blame and no excuse for Standard Oil! This is the philosophy I insist on, everyone knows. I will not punish them for making mistakes, but I must not tolerate irresponsible behavior. Our belief is to be thoroughly pursued. Our motto is that support, encouragement and respect will be accepted and praised with all our heart. It will only make excuses without providing solutions, which cannot be tolerated by Standard Oil.

We rarely make any mistakes, because my door is always open to the subordinates, they can express their opinions, or simply complain, but in a responsible way. Such a result will make us trust each other, because we understand that everything needs to be discussed in the sun.

Mr. Carnegie is a good old student. He did n’t let me waste time. He said when I ended this topic: “In the complaint, good employees will become a crowd!” He is really smart.

John, almost everyone has a defensive psychology of the real responsibility of the committee, so that the phenomenon of the responsibility of the committee is everywhere. But it is endless. The way to avoid defense is to start listening.

The biggest challenge for leaders is to create an environment that makes people feel more open about guilds than hiding the truth. Take the initiative to invite others to state their ideas, and use words such as “Say more” or “I really want to hear from you” to encourage them to say their ideas. Contrary to what the average person believes, in a conversation, the listener is the person with power, not the presenter.

Unbelievable? Think about it, the tone, focus, and content of the presenter all depend on how you listen. Imagine the difference between speaking to a person who is hostile and has an aggressive posture to the body, and a person who is attentive to you. When you simply listen to other people, you unload your defense. You will get these benefits: you will have a more thorough understanding of the issues behind the aggressive or angry language. You can get more information, and this information can change your assumptions about the ins and outs of the whole event. You will have more time to organize your thoughts.

The presenter will feel that you value their opinions. The most exciting thing is that when you listen attentively, the original presenter will also be more willing to listen to you.

True listening is not defensive. Even if you do n’t like the message, you should listen to it instead of responding immediately. Listening intently does not seem to be a skill, it is more of an attitude. The skier is betting 100% of his attention every second when he encounters an obstacle. He will never distract himself from thinking about what he will say to his partner after a while. In the same way, as an active listener, you contribute 100% of your attention to another person, and you will not blur out what you think. In this way, you remove the preconceived notions and open your mind to create a more meaningful and effective conversation.

For a long time, we have shaped life and ourselves. This process will continue, and we will ultimately be responsible for our choices. Just as “purpose” determines your direction, refusing to blame will build a road to achieve your goals.

Love your father

38 letters left by Rockefeller to his son

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *